/ Главная / Статьи
 
b7
b5
Авторизация
логин
пароль
Забыли пароль ? Регистрация...
Логин:
Пароль:
Внимание Тендеры !
Узнайте свои ошибки при участии в тендерах Прозоро
Проведем Тендер в Prozorro.

Статьи

Планирование и управление закупками

Планирование закупок, управление закупками на опыте пивоваров

Если производитель не только эксплуатирует своих поставщиков, но и помогает им развиваться, то уменьшает свои риски в закупочной деятельности.

Многие производители к главным рискам своей закупочной деятельности в первую очередь относят непредсказуемость украинского законотворчества и ошибки планирования закупок. С первым все понятно - к его переменчивости следует относиться, как к стихийному бедствию. Ошибки же планирования закупок связаны с тем, что план закупок разрабатывается на основе прогноза продаж. Если рынок растущий, быстро меняющийся, сильно зависящий от таких трудно предсказуемых факторов, как действия конкурентов и погодные условия, прогноз невозможно сделать с высокой точностью. Поэтому договора на поставки стараются заключать с максимальной гибкостью, чтобы иметь возможность быстро реагировать на изменения ситуации, корректировать объемы и сроки поставок.

Такой же риск, как "поставщик подвел", не менее вероятен и опасен, чем первые два, но для борьбы с ним есть больше средств. Традиционно широко используются пассивные меры: закладывание временных зазоров, "назначение" запасных поставщиков и т. п. Однако эти меры, по сути, являются резервированием, которое обычно приводит к замораживанию средств. Поэтому привлекательными выглядят меры активные - воздействие на отобранных поставщиков с целью добиться от них соблюдения запланированных сроков и качества поставок. Компания "САН Интербрю Украина" (СИУ), следуя корпоративным рекомендациям, накопила большой опыт управления закупками.

Служба закупок строго централизована
Для того чтобы работа с поставщиками распределенной корпоративной структуры была более эффективной, воздействие на них должно быть централизованным. Для организации такого воздействия нужно иметь специальное подразделение, которое консолидировало бы потребности отдельных предприятий и управляло в целом отношениями с поставщиками.

В соответствии с этой логикой организована и служба планирования закупок в СИУ. Возглавляет ее национальный директор по закупкам, который подчиняется непосредственно генеральному директору компании и входит в совет директоров. В его непосредственном подчинении находится отдел в головном офисе, где работают пять менеджеров, каждый из которых ведет свое направление: сырье, упаковочные материалы, инженерное оборудование для производства и запчасти, коммерческие материалы, сервис. Функционально нацдиректору подчинены и отделы закупок, имеющиеся на каждом из трех заводов компании.

Раньше поставщики разными способами пытались решать свои вопросы прямо на заводах. Сейчас все решения по управлению закупками принимаются в головном офисе менеджером по данному направлению. А задача завода - получив соответствующие рекомендации, заключить договор с указанным ему поставщиком, своевременно делать заказы и принимать товар на свои склады. Заводы сами производят оплату, которую контролирует головной офис. Такая схема использована потому, что заводы являются самостоятельными юрлицами.

Отдел планирования закупок в "центре" решает не только стратегические вопросы (разработка политики, поиск поставщиков), но и оперативные (определение объемов и сроков поставок, минимального уровня запасов того или иного товара на конкретном заводе).

В настоящее время 80% закупок компании осуществляется централизованно. Успешной реализации процессов консолидации способствовали два фактора: ∙ заводы выпускают одинаковую продукцию; ∙ юридические лица имеют общего владельца, поэтому их руководителей не "напрягает" то, что они не могут вмешиваться в процесс ценообразования при закупках.

Компьютерная программа позволяет оперативно отслеживать уровень запасов по сотням товаров на всех заводах

За состоянием склада следит отдел планирования закупок завода
Исходными данными для планирования закупок являются: бюджет; прогнозы продаж, которые составляются на разные сроки - от недели до трех лет и регулярно обновляются; маркетинговые планы. Поэтому при планировании взаимодействие происходит прежде всего с отделом продаж, формирующим прогноз, и с отделом маркетинга (если он планирует рекламные акции, к которым нужно подготовиться заранее: отпечатать акционные этикетки, изготовить специальные крышечки). В процессе работы взаимодействие осуществляется с техническим отделом, особенно с двумя его подразделениями - службой качества и отделом внешнеэкономической деятельности.

Процедура оформления и прохождения заявок формализована. Каждая заявка требует авторизации, то есть необходимость заказа должна быть подтверждена производственниками, а финансовый отдел должен сказать, предусмотрен ли на это бюджет.

Нормы запасов определяются исходя из специфики товара. Например, при необходимости увеличить поставки солода знать об этом нужно минимум за месяц, так как быстрее этот продукт невозможно произвести и доставить. Этикетки же можно допечатать за несколько дней. Таким образом определяется уровень запаса на складе - минимум и максимум. Следит за соблюдением требуемого уровня отдел управления закупок завода.

Складские запасы стремятся уменьшать, насколько это возможно. Для этого сейчас совместно с поставщиками разрабатываются специальные программы, реализация которых приблизит СИУ к тому, чтобы со временем перейти на полноценный аутсорсинг. При нем поставщик будет нести ответственность не только за поставку товаров, но и за их производство. Подобная схема уже внедряется на одном из заводов фирмы.

Для автоматизации принятия решений по закупкам в компании самостоятельно разработали компьютерную программу MRP (Materials Requirements Planning - планирование потребностей в материалах).

Наличие сертификата ISO 9000 не является решающим преимуществом Вместо широко распространенного термина "связи с поставщиками" в компании предпочитают использовать "взаимодействие с поставщиками". Причины этой лингвистической предпочтительности Константин Плетенецкий, национальный директор по закупкам, объясняет так: "Для многих организаций очень почетно работать с такой компанией, как "САН Интербрю". Но мы не должны позволять себе говорить с ними с позиции силы. Нужно воспринимать их, как партнеров, - одинаково уважительно независимо от того, насколько они велики. Таково требование нашей марки, компании, которую мы представляем. И мы за этим очень строго следим".

Хмель пока растет в Украине "сам по себе", а солод производится по мировым технологиям

СИУ - часть международной корпорации InBev, у которой есть корпоративные правила планирования закупок. Но жестко следовать этим рекомендациям не требуется - если есть обоснованная необходимость, то возможны отступления. Однако за последние три года подобных отступлений стало значительно меньше, так как корпоративные правила все же основаны на большом международном опыте и следование им способствует повышению эффективности бизнеса. Так, СИУ отказалась от предоплаты за поставки, привела в соответствие корпоративным рекомендациям количество поставщиков и распределение объемов заказа между ними. Внесены изменения и во внутренние процессы.

При выборе поставщика оценивается, имеются ли у него инвестиционные программы, какое используется оборудование, какие у них планы развития, как организована работа с заказами. При этом принципиально не важно наличие сертификата ISO 9000. Главное, чтобы предприятие было в состоянии выпускать продукцию, отвечающую требованиям InBev, единым для всех стран в мире, где у корпорации есть производство.

Какое число поставщиков должно участвовать в выполнении заказа на каждый материал - решает служба закупок. Это зависит от важности материала, конъюнктуры в данной области и объема закупки. Как правило, большинство компаний на всех рынках пользуются услугами по крайней мере двух надежных поставщиков. Но обращаться к нескольким поставщикам не всегда выгодно. Например, если товар могут поставлять два предприятия и одно из них выпускает продукцию низкого качества, то, очевидно, что включать его в список поставщиков не имеет смысла.

По этим причинам у СИУ в настоящее время есть практически монопольные поставщики двух важнейших товаров - солода и бутылок.

Если на рынке присутствует несколько компаний, которые могут произвести необходимую продукцию, то отдел управления закупок просто распределяет между ними объемы заказа. Когда же нужный товар производится массово (например, мебель, зонтики, этикетки, пробки), то поставщик выбирается по результатам тендера. Процедура тендера четко определена внутренними документами компании. В состав тендерного комитета входят представители трех отделов: закупок, финансового и отдела, инициировавшего закупку.

Интеллектуальные инвестиции в поставщиков
Все поставщики компании разбиты на две категории. К первой - крупным поставщикам - отнесены те, которые поодиночке или совместно поставляют не менее 80% необходимого количества того или иного товара. Таковых сейчас около 140. Категория небольших поставщиков более многочисленна - их около 1500.

На крупных поставщиков в настоящее время распространяется программа развития Suppliers performance evaluation. Начинается она с их оценки. По итогам года необходимая информация поступает от заводов. В первую очередь оценивается качество поставок. Далее - сервис. Были ли сбои в сроках поставок? Третий критерий оценки - ценообразование: его прозрачность и гибкость, возможность зафиксировать цену и отсрочить платеж.

Если по какому-либо критерию нет замечаний, то поставщику выставляется оценка А. Если по всем критериям выставлены такие оценки, то поставщик относится к категории А. С ним будут наращивать объемы и развивать сотрудничество. Когда хотя бы по одному критерию выставлена оценка В, то есть имеются какие-то замечания, то поставщик в целом относится к этой категории. Если замечания значительные - уже к категории С. Если дела шли совсем плохо - к D. С такими поставщиками сотрудничество прекращается. С поставщиками категории В или С совместно разрабатываются программы устранения недостатков. В рамках указанных программ в том числе предусмотрено обучение сотрудников этих компаний, передача опыта. В СИУ подобную деятельность называют интеллектуальными инвестициями. В качестве примеров развития поставщиков можно привести два предприятия. Еще недавно СИУ все бутылки закупала за рубежом. Но в прошлом году удалось заинтересовать Гостомельский стекольный завод производством бутылок для пива. Необходимое оборудование и работы были профинансированы за счет кредита ЕБРР, получению которого способствовала СИУ. Она писала письма, давала рекомендации, гарантировала, что при соблюдении всех качественных показателей будет покупать бутылки в больших количествах. В открытие данного производства свою лепту внесла и "Оболонь". Однако оба пивовара действовали самостоятельно, не координируя свои усилия.

Другой пример. В свое время харьковская "Украинская пивная компания" (УПК) увидела нишу на рынке - производство пивных охладителей. Начали создавать производство, обратились за консультациями к СИУ. Специалисты из InBev помогли с составлением технического задания, технических условий на эти охладители. В результате производство изделий, отвечающих мировым требованиям, было быстро налажено. СИУ в итоге сэкономила до 30% на их закупке, а УПК сейчас успешно продает свои охладители на международном рынке.

Пивовар должен варить пиво
От рисков, связанных с поставщиками, можно избавиться не только вышеуказанными способами. Есть более радикальный метод - организовать у себя под крылом полный цикл производства - от сырья до готового изделия. Но в СИУ не захотели идти по этому пути, решив, что специализация как стратегия для них более предпочтительна.

В общем случае в долгосрочном плане преимущество специализации состоит в том, что если компания монопольно не обладает неким ресурсом (как и происходит на украинском рынке пива), то она неизбежно вынуждена конкурировать, быть всегда на передовой. В таких условиях наличие полного цикла "своего" производства конечного продукта оправдано только в том случае, когда компанию могут "задушить", не имей она этих переделов. Если же рынки сырья и компонентов конкурентные, то за те средства, которые компания тратит на каждый передел, лучше купить необходимое на рынке и не отягощать себя всем этим хозяйством.

В пивоварении важнейшим сырьем является солод. "САН Интербрю" практически сразу после приобретения в Украине первого пивзавода стала зазывать в страну компанию Malteurope, мирового лидера по производству солода. В 2000 г. она пришла в Украину. Решающим аргументом стало то, что СИУ гарантировала существенные и постоянно увеличивающиеся объемы закупок. Между компаниями подписан долгосрочный договор о партнерстве, в котором принята так называемая политика open book, то есть СИУ всегда знает затраты партнера, погашает их и платит фиксированную прибыль.

Сначала была реконструировала солодовня на черниговской "Десне", в 2004 г. - запущена первая очередь солодовни на харьковской "Рогани". В настоящее время СИУ использует 90% местного солода, импортный пока идет на производство премиальных марок.

Производственные мощности "Malteurope Украина" уже превышают потребности СИУ, и компания начала сотрудничество с другими пивоварами. С одной стороны, это на руку СИУ, потому что позволяет снизить долю производственных издержек, которую им приходится оплачивать. Но с другой - "САН Интербрю" приложила немало усилий, дабы наладить производство качественного солода и не хотела бы, чтобы он попадал к конкурентам. Правда, желание уменьшить затраты перевешивает, к тому же Malteurope - самостоятельная компания, которая сама решает, как ей вести бизнес.

Пиво не сваришь и без хмеля. Здесь ситуация иная - 100% этого сырья СИУ импортирует, так как никак не удается наладить производство качественного хмеля внутри страны. Поэтому СИУ заинтересована, чтобы в Украину со своими технологиями пришел международный производитель, который сыграл бы ту же роль, что Malteurope в солодовенном бизнесе. В частности, ведутся переговоры с компанией Hopshtainer.

"Нужно быть здоровым бюрократом и немного дипломатом"
Мы расспросили Константина Плетенецкого, национального директора "САН Интербрю Украина" по закупкам, об особенностях работы в этой должности в крупной международной компании.

"&": Кто вам обычно оппонирует, ведь без этого не достичь эффективных решений? К. П.: Бывают разные ситуации. Если мы нашли продукт или поставщика, который удовлетворяет всем нашим требованиям, - все, как правило, "за". Бывает, что некоторые товары должны быть предварительно протестированы, сделаны какие-то небольшие изменения на производстве, что требует согласования с техническим отделом. Если речь идет о новых упаковочных материалах, нужны согласования с техническим отделом и отделом маркетинга, потому что, в конечном итоге, это будет на рынкею. И следует учитывать, как отреагирует на изменения потребитель. Мы можем достичь хороших условий поставок, снижения затрат, для чего надо будет изменить, например, условия финансирования или предложить какие-то новые финансовые программы, поэтому мы должны такие действия согласовать с финансовым отделом.

Больше всего вопросов возникает с техническим отделом, так как при введении новых материалов им приходится ломать весь цикл. Особенно неохотно они идут на какие-то изменения в сезон продаж. Мы их прекрасно понимаем: это дополнительные затраты, дополнительные усилия. Потому стараемся изменения, связанные с товарами или поставщиками, вводить в межсезонье, когда нагрузка на производство снижена, и они могут выделить время на своих производственных циклах для тестирования.

Это не конфронтация, а нормальные рабочие процессы. Конечно, когда что-то не получается, всегда возникает желание обвинить отдел снабжения. Но за последнее время, как мне кажется, нам удалось добиться понимания, что все задействованы в одном процессе. Что от своевременной подачи информации маркетингом - по дизайну, техническим отделом - по спецификации зависят сроки выполнения поставок.

"&": Вы участвуете в выработке стратегии компании?
К. П.: Разумеется, мы участвуем во всех процессах. Но обычно мой голос совещательный. Если речь идет о запуске новых товаров, увеличении объемов продаж, мы говорим о том, сможем ли организовать нужные поставки. Если сравнить нашу компанию с армией, которая осуществляет наступление на рынке, то мы обеспечиваем ей тыл.

"&": Что, по-вашему, включает в себя понятие "квалифицированный директор по закупкам"? К. П.: Я считаю, что человек, занимающий эту должность, обязан обладать хорошими коммуникационными способностями. Потому что прежде всего ему придется активно общаться с самыми разными людьми. Он должен уметь хорошо представлять интересы компании, защищать их, договариваться, добиваться хороших условий поставок.

Необходимые знания я бы разделил на три направления. Первое - знания той отрасли, в которой ты работаешь. Ты должен понимать все процессы, происходящие здесь, технологию производства, знать нюансы, что на что влияет. Например, как влияет качество солода на весь технологический цикл. Если это упаковка, то как ее изменение повлияет на производство в целом. Второе направление - важно ориентироваться в вопросах, связанных с законодательством. Потому что работа с поставщиками - это договора, и ты должен знать, как работает система, каковы основные принципы. Надо понимать и главные принципы финансирования, стоимость денег во времени. Это все необходимо, когда мы заключаем договор, оговариваем условия оплаты. Очень часто приходится сталкиваться с таможней, а она крайне непредсказуема. Нередко бывают резкие изменения в законодательстве, поэтому нужно быстро реагировать. Третье направление - следует понимать, какие процессы происходят в стране, чтобы минимизировать риски. Надо иметь представление обо всех отраслях, с которыми приходится работать. Это и сельское хозяйство (мы следим за погодой, как растет у нас ячмень, какой урожай риса, как растут цены на сахар), и полиграфическая промышленность, и запчасти, самые разные материалы.

Еще нужно быть здоровым бюрократом. Я верю в процедуру, в то, что она должна быть, и люди должны быть с ней знакомы. И у нас должен быть план А и должен быть план Б - на тот случай, если план А не сработает. Я не за то, чтобы все зарегулировать до последнего шага, но тем не менее какие-то основные принципы должны соблюдаться.

"&": Нужны ли для этой должности специфические личные качества? К. П.: О коммуникабельности я уже сказал, но особо выделил бы порядочность. В закупках очень много соблазнов. Об откатах я в данном случае не говорю - в нашей компании они невозможны. Порядочность нужна по отношению к сотрудникам и партнерам. Мы декларируем, что наша политика, может быть, достаточно жесткая, но она открытая и понятная. Она такая, как есть, и не меняется. Если вы ее принимаете - будем работать, нет - извините. Это я и называю порядочностью в бизнесе. Хотя, конечно, приходится общаться с разными людьми, следует подстраиваться под каждого, должна быть терпимость. Нужно быть и в некотором роде дипломатом. На переговорах с поставщиками ты представляешь интересы своей компании. Но с другой стороны, ты представляешь интересы поставщиков внутри своей компании. Ты как бы свой среди чужих, чужой среди своих. И не должен забывать, что есть интересы поставщика, тебе с ним работать, а своими действиями ты можешь просто его убить, подорвать его бизнес. Поэтому мы стремимся достичь взаимовыгодных условий. Нужно четко, не поддаваясь эмоциям, анализировать каждую ситуацию и только после этого действовать. Иногда требуются решительные действия, но все равно они должны быть взвешенные и продуманые.

"&": Если рассматривать менеджерскую цепочку, то с каких должностей чаще всего приходят на позицию директора по закупкам и куда впоследствии уходят эти директора, кроме как на пенсию? К. П.: Мы не проводили исследований. Но по наблюдениям, в закупки приходят с разных должностей. Например, инженеры, раньше занимавшиеся закупкой запчастей. У нас некоторые сотрудники приходят прямо со студенческой скамьи, получив финансовое образование. У них хорошие знания, но мало опыта производственной деятельности, что требует дополнительного внимания.

Я считаю, что старые советские снабженцы были больше технарями, но они умели многое: достать, "прогнуться", поговорить с нужными людьми. Сейчас ситуация меняется. Приходят профессионалы. Сегодня нет проблемы достать, а есть более сложная - изменить сроки поставок, график, количество поставляемой продукции, придумать финансовую схему работы.

Если говорить о себе, то я по образованию инженер-кораблестроитель, 10 лет проработал в конструкторском бюро "Ленинской кузницы". Потом - в компании "Виннер-Форд", где прошел путь от торгового представителя до логистик- менеджера и маркетинг-менеджера. После этого попал в Coca-Cola, хотел идти на инженерную должность, но внезапно мне предложили заняться закупками. У меня не было соответствующего опыта, да и такой структуры в Coca-Cola тогда еще не существовало. Пришлось создавать все с нуля. Это был 1995 год, компания только образовывалась. И что приятно - те наработки, которые были тогда сделаны, до сих пор действуют.

Теоретически, наверное, можно представить, что директор по закупкам станет генеральным, но на практике я таких примеров не знаю. Потому что наша роль все-таки вспомогательная, мы прикрываем тылы. Есть вертикальный кадровый рост, а есть горизонтальный. Специалисты нашего профиля растут горизонтально: от компании к компании, переходя на более высокий качественный уровень. Вертикальный рост происходит в отделах продаж или маркетинга. Потому что это основные подразделения, которым все уделяют основное внимание, они на особом положении.

Анонсы

Роз'яснення Мінекономрозвитку від 09.11.2017 N 3304-06/40489-07

Щодо закупівель електричної енергії та послуг з постачання електричної енергії

Роз'яснення Мінекономрозвитку від 07.06.2017 N 3304-06/18970-06

Щодо застосування санкцій

Роз'яснення Мінекономрозвитку від 24.04.2017 N 3304-06/13652-06

Щодо застосування статей 17, 32 Закону України "Про публічні закупівлі"

Роз'яснення Мінекономрозвитку від 03.04.2017 N 3304-06/10825-06

Щодо здійснення закупівель за міжнародними договорами

Роз'яснення Мінекономрозвитку від 31.03.2017 N 3302-06/10639-06

Щодо випадків, на які не поширюється дія Закону України "Про публічні закупівлі"

Почему стоит зарегистрироваться

Ищите тендеры и закупки ? Ищите тендеры и закупки ? Получайте новые тендеры на e-mail Зарегистрируйтесь!

Получайте новые тендеры на e-mail.
Рекламируйтесь на портале.
*
Получите полный доступ ко всем тендерам Получите полный доступ ко всем тендерам.*
Сайт торгов
Более 1000 тендеров онлайн
*Бесплатные услуги *От 50 грн. в месяц
Консультации по госзакупкам: (044) 581-28-16
Заказчикам:
Консультации по ГОСЗАКУПКАМ.
Наши книги по госзакупкам.
Обучение и сертификаты.
Проведение процедур закупок.
Переговорная процедура закупки.
Корпоративные закупки.
Аудит торгов перед проверкой.
Поставщикам:
Подготовка предложения.
Банковская гарантия без залога.
Обжалование результатов.
Отчеты по закупкам.
Справка о банкротстве.
Справка о коррупции.
Электронных торги PROZORRO.

(044) 239-27-39, 237-17-23, 230-82-27, 425-46-47, 581-28-21

РекламаРеклама

УсловияСоглашение

КонтактыКонтакт